מגבלת הד.נ.א. במודל עסקי מיושן עוד יוביל לקריסתם של רשתות מזון גדולות
אין ספק שהמעבר לרכישות באונליין הוכיח עצמו כערוץ מְכִירָתִי מועדף על הצרכנים, אבל מדוע קִמְעֹוֹנַאִים ברחבי העולם נכנסים למשבר בגלל התופעה? איך קורה שגם רשתות קמעונאות גְּדוֹלוֹת קוֹרְסוֹת ולא מצליחות לעשות את ההתאמה על אף גודלם? מדוע אי-קומרס במזון וצריכה תקוע ולא צומח למרות צפי של 20% נתח שוק ודרישה רבה מצרכנים. אנחנו בסוף 2019, לאחר 25 שנה באי-קומרס יש תשובות להרבה שאלות וגם מסקנה אחת די ברורה: קִמְעֹוּנַאִי הַמָּזוֹן לא מסוגלים להתמודד עם המעבר לאונליין גם אם הם ממש רוצים, גם אם הם בעלי משאבים רבים ונתח שוק גדול במיוחד. הסיבה: מִגְבָּלַת ה הד.נ.א במודל העסקי של “הקמעונאות” המסורתית. המערך העיסקי סובב סביב ערוץ מְכִירָתִי מוגדר, התאמות חלקיות לערוץ מְכִירָתִי אחר משבשים את הקיים וחושפים עד כמה המודל “הקִמְעֹוּנַאִי” במזון רגיש בפני טלטלה מהדהדת בתעשייה. המוגבלות היא כתוצאה מאותן נקודות תורפה, במודל עסקי קדום, שהתפתח במורכבות אבולוציונית לאורך 103 שנים ואינו מתחבר לעידן החדש.
כלפי חוץ רשתות השיווק חזקים מתמיד, אך מתחת לפני השטח מתחוללת לעיתה מלחמת הישרדות במינוף גבוה. נראה שגורלם העתידי נקבע וזה רק עניין של זמן, הם מיצו את כל האפשרויות לשילוב האונליין ולא השיגו פריצת דרך. הסיבה ש “מגדל הקלפים” עדיין לא קורס כי אין “שחקנים” חזקים באי-קומרס של מזון וצריכה שיאתגרו את נתח השוק שלהם כמו שיש במוצרי איקומרס אחרים. קריסת רשתות גדולות בארה”ב ובעולם התרחשה בגלל מקבץ חברות איקומרס גלובליות כמו אמזון, עליבאבא, אייבי ואחרים שנגסו, ועדיין נוגסים, בנתח השוק של רשתות קמעונאיות ותיקות, זה לא קורה במוצרי מזון וצריכה בעיקר משום שבמזון ההתנהלות היא מקומית ושונה מהאיקומרס הגלובלי ולכן כלפי חוץ עסקים כרגיל. לפני שנצלול לעומק להבין איך הכל קשור לדבר אחד נבין את הבעיות המרכזיות של המודל.
ההבדלים המשמעותיים בין האונליין של קמעונאי-מזון לקמעונאי האיקומרס קשור לשני דברים פונדמנטליים, (1) הצורך במזון לספק סל מוצרים מלא ומגוון, בממוצע 60 פריטים מתוך היצע מגוון של אלפי מוצרים זמינים במלאי בו-זמנית. לעומת איקומרס רגיל כשהפריטים הם בודדים ונפרדים ללא קשר הכרחי ביניהם. (2) מדובר על מוצרים מתכלים בעלי חיי מדף קצרים המחייבים תנועתיות מהירה. בגלל סיבות אלו, מה שעבד לאמזון, עליבאבא וואלמארט במוצרי איקומרס רגילים לא יכול לעבוד במוצרי מזון וצריכה. החשיבה כי מרלו”ג גדול ומרכזי יתן מענה הולם ומהיר התברר כ לא יעיל ולא כלכלי, הוצאות הקמה הם עצומות והניהול השוטף לא משאיר רווחים. מעבר לכך, יכולת ההתעצמות היא מזערית וארוכה, תפוקת המשלוחים מוגבלת והשילוח המקומי בעייתי ומאתגר. להשקיע 600 מיליון ש”ח על נתח שוק של 1.6% בישראל (38.5 אלף משלוחים בשבוע) דווקא חושף את חוסר האונים של רשתות המזון הגדולות. בתעשייה התחילו להפנים שהפתרון מצוי בהקמת סניפים ייעודיים ומקומיים (mfc) ולא ניתן להשתמש בקיים כדי להתעצם. אך האם זה באמת הפתרון?
המעבר לאונליין – יצר “מגרש משחקים חדש ” עם חוקים אחרים
* החיסרון דווקא אצל הגדולים והותיקים *
מהפכת האונליין, הדיגיטלית, עד כדי כך גדולה שמכנים אותה המהפכה התעשייתית מס’ 4 והיא נוגעת בכל אספקט מסחרי ותעשייתי שאנו מכירים. היא גם משנה ואף משבשת את הקיים בתחומים מסוימים בו האינטגרציה מכבידה ואינה כלכלית. קמעונאים גדולים וותיקים פיתחו מערכות חדשות על בסיס הקיים והוסיפו מורכבות תפעולית המגבילה התעצמות או ערך כלכלי לעצמם. בעוד הם מתמקדים בפתרונות לבעיות נקודתיות, הקונפליקט והניגודיות בשילוב האונליין לאופליין הוא בעייתי, רחב ועמוק הרבה יותר. השלכות ממונפות מבעבעות מתחת לפני השטח, הטלטלה תגיע בתקופת מיתון ו/או לכשיקום מתחרה גדול עם הצעת ערך טובה הרבה יותר.
מגבלות קמעונאי-המזון עם המעבר לאונליין:
1. יכולת החדירה לשוק ברמה המעשית והתפעולית היא קטנה, יקרה, איטית ומוגבלת.
2. החיבור לא רווחי וכלכלי לקמעונאים ורשתות השיווק, גם לא בנפחים גדולים.
3. הצעת ערך מוגבלת: הזמנות אונליין ומשלוחים מתבטאים רק בנוחות השירות.
1. יכולת החדירה לשוק– לכאורה לתושבי המרכז נראה כי שירות האונליין זמין בכל מקום ואין בעיה, אבל המספרים מראים אחרת. אחוז הרכישות באונליין הוא בסביבות ה 2% מסה”כ כל הקניות, ב2023 לאחר ההשקעות בתשתיות חדשות נגיע ל 5.5%, עם קצב איטי מאוד של 1/2 אחוז בשנה יקח עשרים שנה לנתח שוק של 10%. כיום ידוע כי נדרשת התרחבות פיזית חדשה יעודית לאונליין, אך היא בעייתית מאוד. הפרדוקס לרשת קמעונאית גדולה הוא כפול ומכופל, הם גם צריכים להשקיע בתשתיות חדשות וגם התמורה לא ממש משתלמת. היקף שידרוג התשתיות באופן הנדרש להם הוא עצום בגודלו ומסורבל התהליך איטי מאוד ופוגע בקיים. תחילה חשבו שהבעיה היא רק לוגיסטית ופתרונות ליקוט ואוטומיזציה יספקו אך כעת מתברר שההוצאות רק התחלפו. סניפי הליקוט הקטנים באמצעי רובוטיקה חדשניים לא מספקים: (א) כי צריך הרבה מהם, תפוקתם היא 40% מסופרמרקט רגיל. (ב) הם מתחברים לקמעונאים קיימים משמע ניהול המלאי דרכם (ג) תרומתם נקודתית לאתגרי הליקוט בלבד. (ד) העלות התפעולית היא תוספת לקיים ועל חשבון שולי רווח מצומצמים גם ככה, בשורה התחתונה אין רווחיות וקצב המענה עדיין איטי.
אתגר הנפח: גם למיזמים חדשים בתחום, יעודים לאונליין, יש תנאיי-סף ביכולת להיות אלטרנטיבה ראויה מול רשתות השיווק. כדי להיות דומיננטי בשוק צריך ליצור נפח מכירות גדול במיוחד, פריסת מערך ההפצה חייב להיות ארצי ואף יותר. גם אם עוקפים את הצורך בהשקעות מרובות עדיין צריך שהצעת הערך תהיה בולטת וייחודית, מענה נקודתי שאינו מקיף וחדשני יתקשה לנתק צרכנים מרשתות השיווק המוכרות. למיזם תאגידי וריכוזי הפועל לרווחתו יהיה קושי לעורר את ציבור המשתתפים עם יתרון קל מול המתחרים. בעידן של היום לא מספיק להטיב רק עם הצרכן על חשבון היצרנים וספקים צריך לחשוב על כלכלה מעגלית, מצב כדאי ומשתלם לכל המעורבים. עקרונות “המסחר” בין הגורמים שייך לעולם הישן, טריקים ומניפולציות מסחריות מהדהד בציבור ומגיע לידי ביטוי בצמצום מתן הזכות של הצרכנים לרכוש מאותו העסק ולעבור למתחריו.
2. לא כלכלי, כעסק מכירות האונליין לא משתלמות לקמעונאי- זהו גורם משמעותי משום שזה הכח המניע את הרצון לפעולה ולשדרוג בתחום. כרגע עומד מנגד כוח אחר שמניע והוא הצורך ההישרדותי להישאר רלוונטי מול המתחרים. הסיבה שהאונליין התעורר רק ב2-3 שנים האחרונות ולא בעשור הקודם היא רק בגלל גורם אחד, הכניסה של אמזון לתחום המזון והכרזה שבכוונתה להיכנס לארץ, שופרסל חששה וגררה אחריה את שאר הקמעונאים לתחרות פנימית. אך באותה מידה שזה פרץ, כך פתאום זה ידעך, דברים יכולים להשתנות במהירות כשיהיה קונצנזוס תחרותי להרגיע. בעיקר חשוב לזכור כששולי הרווח הנקי הם בין 2-3 אחוז, קשה לבלוע הוצאות נוספות של 11% אחוז על הקיים (ליקוט ומשלוח). כל פעילות נוספת על הקיים מוסיפה עלויות, כולל עלויות שיווק לאונליין שלא נדרשו קודם. לקושי זה יש השלכות על הצרכנים וגם לחץ על יצרנים. הסבסוד חייב לבוא ממקור כלשהו ובטווח הארוך כשהלחץ התחרותי ירגע, צפויים שינויים מרחקי לכת כמו צמצום שירות הפרימיום, עליית מחירים והתחשבנויות פרטניות ומעיקות. הכל כדי להפוך, בדרך סמוייה כמובן, את השירות לפחות אטרקטיבי לצרכן. האונליין לקמעונאים הוא גם “חרב פיפיות” שיוצר מצב של “קניבליזציה“, המרת לקוח מהחנות לאונליין יוצר, במקרה הטוב, קיפאון במאזן הכספי ויעידו על כך הדוחות הפיננסים. מאז שנת 2014 ועד אמצע 2019 בלטה שופרסל בצמיחה אדירה של 400% בפעילות האונליין שלה, היקף מכירות מ 0.5 מיליארד ש”ח ל 2 מיליארד ש”ח, אבל כשמסתכלים על הרווח התפעולי ועל סך כל ההכנסות בשלוש שנים האחרונות רואים שהצמיחה היא מזערית, אחוזים בודדים המעידים על הפרדוקס, לכן הם גם מוגבלים בטופ ליין. אם אחוז המכירות באונליין יעלה מעל 30% מסה”כ כל המכירות ברשת, זה יפגע בכדאיות הכלכלית של שאר ערוצי המכירות ברשת המזון.
3. האונליין שיפור של השירות בלבד, מְכַנִּים זאת גם “מהפכת האונליין”, אך לא הרבה מודעים לכך שהמהפכה היא עדיין חלקית ומזערית באופן שזה בא לידי ביטוי ע”י קמעונאי-המזון המסורתיים. הגישה של הקמעונאים היא שהאונליין הוא עוד נדבך מכירתי רגיל שיש לתת לו מענה, בניגוד לאקוסיסטם מקיף ומהפכני יותר. עם גישה כזאת, ההתמקדות היא בשיפור השירות ולא מעבר לכך. “מהפכת השירות” היא קצה המזלג וקשורה לאופן הרכישה והחוויה אך לא להיבטים מרכזיים אחרים כמו לטיב המוצר, מחירו ואפשרויות בחירה מבוזרות. בהמשך המאמר מפורט איך הצעת הערך היא תוצר של מגבלות מודל “הקמעונאות” ואינה יכולה להשתנות. כשחושבים על מגבלת המודל, רואים שהכוח של אמזון באיקומרס נבע בעיקר מכשל שוק גלובלי של המתחרים המסורתיים, בדומה לכריש שנכנס “לאוקיינוס הכחול”. הצעת הערך של אמזון היא בכלל בסקאלה אחרת ולכן היא צומחת ללא קושי. הקלות שבה היא משבשת עסקים מסורתיים, גדולים וותיקים מעיד יותר עד כמה התעשייה חסרת אונים בפני החדשנות באונליין וגם על חוזקה של אמזון, על אף שבפעילות המזון שלה שולי הרווח שלה מנימליות בדומה לרשתות המזון המסורתיות.
לקמעונאי-המזון יש מגבלות ד.נ.א חמורות שאינם ניתנות לגישור,
מקורם ב מודל עסקי מסורתי ומיושן יעודי למכירת “מדף “.
יקר לכם?, המזון לא בריאותי או מזין? ,
אין מגוון ססגוני של מוצרים מיצרנים קטנים ובינוניים ,
זאת תוצאה ישירה של מודל הקמעונאות.
האונליין היא לא הבעיה היחידה של הקמעונאים, שורש הבעיה היא כאמור ב ד.נ.א של המודל העסקי שבבסיסו שיטת המכירה, אופן ניהול המלאי ומבנה הארגוני באקוסיסטם העסקי. אך כדי להבין עד כמה עמוקים הכשלים יש לבחון את הנושא מזווית התוצאה, והתוצאה הסופית מסתכמת בהצעת הערך שמקבל הלקוח, מרכיביו מפורטים כדלקמן:
–מחיר – 97% מסה”כ כל ההכנסות ממכירות של רשתות המזון הם הוצאות תפעול, מימון ואחרות.
–איכות – 74% ממצרכי המזון על המדפים יתייגו במדבקה אדומה עם מרכיבים מזיקים שנועדו להארכת חיי המדף.
–מגוון – ניתן בעיקר על ידי אספקה ריכוזית עם יכולות מינימליות ולא כלכליות עבור ספקים קטנים ובינוניים.
הצעת הערך של הקמעונאים לצרכן היא תוצאה ישירה לאופן שבו מתנהל העסק וכולם משלמים את המחיר, הצרכנים אך גם היצרנים והספקים, בגלל אותן מגבלות מבניות (ד.נ.א) במודל העסקי של קמעונאי המזון. הנוסחה הבסיסית לקביעת “מחיר” המוצר מסתכמת בעלות + רֶוַח כפונקציה של כמות (מחזור/נֶפַח וכד’), חלק גדול מההוצאות של רשתות המזון קשור להיקף המכירות ביחס למטר מרובע כפונקצית שטח (כולל מרלו”ג), עובדים ומגבלות מדף כמו פחת ורגולציה. אופן המכירה על המדף ומֶתוֹדִיקָת ניהול המלאי הם היבטים משמעותיים שמרכיבים את המחיר הסופי לצרכן, רק שאלו נגזרת של המודל העיסקי “בקמעונאות מזון” ויכולים להשתנות ולהיעשות באופן אחר עם שינוי המודל לאונליין. “איכות” המוצרים אולי נתפסת כנורמלית, אבל יוזמת סימון “המדבקות האדומות” של משרד הבריאות חשפה עד כמה מהמזון שאנו אוכלים כלל לא מזין ואף מזיק לבריאות! היצור מותאם לשרשרת האספקה של מודל “הקמעונאות” ומצריך שינוע כמותי, אחסון והפצה מרחבית, שרידות מדף וכיו”ב ואלו הם שמעצבים את טיב המוצרים לאופי ריכוזי וממושך המגביל את האפשרויות השיפור בשרשרת האספקה הנוכחית. בסופרמרקט ממוצע נראה שיש “מגוון” שנחשב לגדול במיוחד, אבל ברובו זה אותו מוצר “בצבעים” שונים כך שלמעשה המבחר המוצע הוא ריכוזי, ממספר מצומצם של יצרנים וספקים. אז כיצד הצעת הערך לצרכן מחוברת ישירות ל ד.נ.א הקמעונאי מתואר לפניכם:
מודל “הקמעונאות-מזון“ הוצג לראשונה ב 1916 סביב הקונספט של מכירה בשירות עצמי, ממדף תצוגה בחנות מקומית. זהו למעשה ה ד.נ.א הבסיסי שמאפיין את ערוץ המכירה הפרונטלי/מוחשי במודל העסקי של הקמעונאי. אבל אלו לא החדשות המרעישות, אלא הידיעה איך כל המערך הנלווה במודל הקמעונאות קשור לאופן המכירה הזה. כל ההיבטים התפעוליים, השיווקיים והניהוליים קשורים בקשר מערכתי בלתי נפרד לתוצאה שמובילה ל “הצעת ערך” מוגדרת שאנו מכירים. ללא שינוי הוליסטי ויעודי לערוץ המכירתי באונליין כל מענה חלקי יהיה תלותי, מזערי ולא מהפכני.
חלק מהתיאורים שלפניכם עלולים להיות טְרִיוְיָאלִים עד כדי אי-הבחנה בדקויות והסקת מסקנות שגויות. המטרה כאן היא להראות עד כמה הדברים קשורים ומוטמעים אחד בשני, השפעתם על הצעת הערך הסופית (מחיר/איכות/מגוון) ועד כמה הסטנדרטים שהורגלנו אליהם מוגבלים ומיושנים. התוצאה יכולה להיות מהפכנית הרבה יותר מהקיים בזכות שינויים בשלוש היבטים יסודיים: 1.שינוי שיטת המכירה, 2. שינוי אופן ניהול המלאי, 3. שינוי המבנה העסקי/ניהולי/ארגוני.
(1) שיטת המכירה – המעבר לאונליין הוא בהחלט שינוי בשיטת המכירה ולכן הוא מהפכני אבל הוא עדיין חלקי בהשפעתו על הצעת הערך לצרכן. האופן השימוש ממוקד בשיפור השירות והקלה בחוויית הרכישה, הפוטנציאל עדיין לא מנוצל במלואו בהיבטי המחיר, האיכות ומגוון המבוזר. יתרה מכך, אם בתחילה ניסו לשלב ערוץ זה למערך הקיים (OmniChannel) עד מהרה התברר כי כדי להתעצם באופן הקיים הם נדרשים להקים מערכות תפעוליות חדשות ייעודיות לאונליין.
מרכיב “המדף” – הוא נדבך שלא בהכרח מוערך בחשיבות מגבלותיו, עד כמה כל האופרציה מוטמעת סביבו תחת מודל “הקמעונאות”, תורת הפלנוגרמה שפותחה היא גם עדות לחשיבותה המכרעת. המכירה הפיזית מהמדף היא מכירה ויזואלית/מוחשית, בניגוד לויזואלית/וירטואלית. לאופן שהמוצר נמצא על המדף השפעה ישירה על הצעת הערך לצרכן גם מבחינת המחיר, האיכות, והמגוון ולא רק מבחינת חווית הרכישה. היבטים כמו היקף המכירות, פחת, רגולציית מדף, מרחב השטח על המדף המשמש גם לאחסון, סידור המוצרים לתצוגה בולטת ואטרקטיבית, נראות שיווקית (פחת), מוגבלות שטח על המדף לתצוגה (מגוון ריכוזי), שרידות המוצר על המדף (איכות תזונתית), ייצור והפצה ריכוזי וכמותי תואם לאופן ההפצה ושהייה ממושכת על המדף וכיו”ב.
היבטים אלו גם גוזלים זמן, משאבים ובזבוז כספי, גם יקרים לתפעול וגם בעלי משמעות מכרעת על היקף ההכנסות… כל זה משתנה עם המעבר לרכישות מקוונות אך לא בא לידי ביטוי באופן המשולב של הקמעונאים בגלל הקשר ההדוק בין המרכיבים לאורך התהליך.
מרכיב הפחת – הוא גם מרכיב מכביד של הוצאות ומוערך עד כדי שליש במקטע הקמעונאי ע”פ דו”ח המחקר של הכלכלן חן הרצוג מ BDO פחת זה מייקר את הסל ב 30% יותר, בלתי נתפס. הפחת גם מגיע לערך כספי של כמעט פי 3 מהרווח הנקי של אותו הקמעונאי (6% מהיקף המכירות), הכלכלן חן הרצוג צדק באומרו שפחת זה בלתי נמנע במודל הקמעונאות. יחד עם זאת, נתון מדהים לא פחות הוא השוני המשמעותי בצמצומו עם המעבר למכירות באונליין, אוקידו באנגליה צמצמה את פחת לכדי פחות מחצי אחוז! זה קשור להיותם יעודיים ובשינוי שיטת המכירה מאופליין לאונליין.
(2) אופן ניהול המלאי הקיים מותאם לרכישה המוחשית
כנגזרת של עלויות ומורכבויות כפונקציה של השיטה הקיימת
קניה פיזית בחנות היא קניה מוחשית המחייבת אספקה מיידית ומבוססת על בחירה מוצרים מתוך מלאי קיים בזמינות מיידית. בעוד שבמכירה וירטואלית יש פער זמנים בין הקניה עצמה לאספקת המוצרים וגם ניתוק הצורך בנוכחות מוחשית של המוצרים בזמן הרכישה. ההבדלים הללו לא יכולים להיות מנוצלים בתעשייה משום החיבור למודל “הקמעונאי” ושרשרת אספקה יעודית “למדף”, וכידוע גם מקור להוצאות רבות ומורכבות.
מרכיב “השטח” -כאמור במכירה פרונטלית יש “הכרח מכירתי” לאיחסון המוצרים לפני המכירה, אלפי פריטים חייבים להיות זמינים יחד על המדף בו זמנית. כשזה התוצאה הסופית למוצר במודל “הקמעונאי” כל התהליכים הקודמים לכך יעודים למצב זה. מרחב הגודל של שטח האחסון וריצפת המכירה (החנות) ובכלל הצורך בו באופן הנוכחי, המשמעות הפיננסית של מיקומו האזורי, אופן ניתוב מסלולי האספקה (קרוסדוקינג), ההכרח הייעודי של מרכזי הפצה/מרלו”ג באופן הקיים, קיבולת ויכולת מוגבלת במספר הספקים/יצרנים והכמויות לקליטה והפצה גם במספר המשאיות בכל רגע נתון, בחוסר שיתוף פעולה לחיסכון בעלויות. כמו כן, עבודה וזמן הכרוך בתיאום המעבר בין מצב שינוע ליצוגי על המדף, קצב תחלופת המלאי, חוסרים, שרשרת הקירור/קפוא/יבש ריכוזי ולא שיתופי, העדר שילוב ותיאום מערכתי בין גורמים שונים וכד’. כל המורכבות כאן וגם אחרים שלא הוזכרו קשורים בקשר תהליכי “ייצור >> שרשרת אספקה >> חנות” שמקורם ביסודו של מודל הקמעונאי. שילוב מערך האונליין פוגע בהתנהלות הקיימת, בסיסטמטיות, ומעצימה את הפחת/בזבוז/חוסר יעילות וכאוס תפעולי המגביל יכולת התעצמות.
מרכיב “יצור והפצה” – שיטת המכירה על המדפים בחנויות מקומיות הן אלו שקובעות את תהליך שרשרת אספקת המלאי, שרובו ריכוזי בכמויות גדולות. זה בנוי כך, כדי לפתור את האתגר הגדול ביותר בניהול המלאי ולגשר על הפער בין מקומות ייצור רבים ומרכזיים לבין סוג הרכישה הפיזית של הצרכנים המקומיים, סל של פריטים מגוונים. זהו אתגר משמעותי ולכן גם מוגבל “ליחידי סגולה”, יצרנים וספקים העומדים בתנאי רשתות המזון או דרך מפיצים וסיטונאים שמקפיצים את המחיר בעשרות אחוזים. גם קשיי ההפצה, לאלפי קמעונאים קטנים ומקומיים, מאלץ רבים מהיצרנים לעבור דרך מפיצים וסיטונאים בתנאי סחר בעייתים… אבל שוב, זהו מנגנון הפצה שהתפתח אבולוציונית לאורך 103 שנים וקשור לאקו-סיסטם העסקי בעולם הקמעונאות-מזון שמיטיב כלכלית עם פעולות ריכוזיות ולא יכול לעשות אחרת. הפוטנציאל לשינוי מהפכני הוא עצום, כשנתיבי ההפצה מבוזרים מובילים לסניפי ליקוט והפצה מקומיים ניתן לבצע ניתוב יעיל וכלכלי (קרוס-דוקינג) ליצור בכמויות קטנות על בסיס דחיפות רבה יותר. תחלופה מהירה זו של המוצרים משפרת את איכותם כך שיהיו טריים הרבה יותר ויתכן אף ללא חומרים משמרים. מעבר לכך, תשתית הפצה ישירה וגמישה פותחת את השוק גם ליצרנים קטנים ומקומיים.
(3) המרכיב הארגוני והשיווקי (גורם מתווך)
מרכיב העובדים ושכרם מהווה אצל ויקטורי כ44% מסה”כ כל ההוצאות ומרכיב משמעותי אצל מרבית קמעונאי-המזון, אך נתון זה הוא נגזרת של המודל העסקי, רוב העובדים קשורים לפעילות בחנות הסופרמרקט ומול הלקוח, האחרים בניהול המלאי. שילוב פעילויות אופליין עם האונליין משבש סיסטמטיות ומוביל לתפוקה ירודה שלא באשמת העובד. קחו דוגמה לחדשנות קטנה שהובילה להתייעלות משמעותית אצל העובדים במחסנים, הם שיפרו את תפוקתם ב25% וחסכו 10% בעליות מחסן. תארו לעצמכם איך בפעילות אונליין יעודית, כשאופן פעילות העובדים שונה מבחנות, יהיה ניתן לתכנן כך שיהיו מוגדרים להתנהלות סיסטמתית ותפוקתית יותר.
מרכיב הרגולציה היא קיימת ומכבידה על הקמעונאים, אך יש לזכור שהיא נוצרה לאורך השנים בתגובה לכשלי שוק הקשורים לדינמיקה בין אישית של הקמעונאים מול הצרכנים, עובדים וכד’, מול גורמים מסחריים (יצרנים/ספקים) ומול “המקום” (רצפת המכירה). עם המעבר לאונליין היבטים אלו משתנים ולא בהכרח כפופים למגבלות רגולטוריות, למשל כאלו הקשורים למכירה על “המדף”. יש לזכור, שרגולציה היא תהליך תגובתי ולוקחת זמן ללמידת השוק ויישומה, בתחום חדש יחסית ומבוזר תיתכן הקלה רגולטורית בהשוואה לקיים אצל הקמעונאים.
=> מגבלות ניהול ומיתוג במודל “הקמעונאות” מפורטות במקטע הבא
הסיבות שגורמות לצרכן לקנות אצל קמעונאי כזה או אחר מוגדרים תחת 5 קטגוריות מרכזיות במה שמוגדר כ “הצעת הערך” לצרכן: (1) מחיר, (2) איכות, (3) מגוון, (4) שירות, (5) חווית רכישה. התוצאה המתבטאת בהצעת הערך היא הבידול האישי שמייחד את אותו קמעונאי מול מתחריו. כשכל הקמעונאים בעלי קונספט עסקי דומה ההבדלים בתוצאה הסופית לא מהפכניים. אבל, כמשתנה הקונספט הבסיסי, הד.נ.א. של המודל העסקי, ניתן להוביל לשיאים גבוהים הרבה יותר ואף חדשים בתוצאת ערך הסופית, כאלו שאינם אפשריים תחת מודל מיושן ומסורתי. כשהחיבור לערוץ האונליין מתחבר למודל קיים, מיצוי מלוא הפוטנציאל מוגבל ומתמקד בשיפור קטגוריות משניות בהצעת הערך לצרכן.
מגבלות ניהול ומיתוג במודל “הקמעונאות”:
מעבר למתואר, הבעיות של קמעונאות המזון אינן רק לוגיסטיות ותפעוליות, הן גם מחויבות לעיסקי הליבה שלהן. בהיותם תאגידים ריכוזיים וקפיטליסטים השואבים כוחם מתנאי סחר מסורתיים, מערכת היחסים שלהם עם צרכנים ויצרנים דומה יותר לאינטרסים מנוגדים מאשר לשותפים, הטיות צרכניות וחוסר שקיפות הם במהות. אך לא רק נושא האמון ההדדי בבעיה אלא האינטרס בקידום המותג שלהם, גם על חשבון האחר (יצרנים למשל), הוא שבחשיבות עליונה משום זהותם מול הצרכן. שילוב שתי ערוצי המכירה, פיזית ומקוונת תחת אותה קבוצה עסקית, יפגע בפעילות הליבה של העסק ו/או יפגע בהצעת הערך לקוח כדי לפצות על המגבלה של האחר. כך או כך, זה לא יהיה מהפכני. חשוב לזכור, המורכבות התעשייתית בקמעונאות המזון המסורתית היא תוצאה של סיבוכים אבולוציונים לאורך מאה השנים האחרונות בצורת עסקים שהיא יעודית למכירה פרונטלית ולא לקניות אונליין. יש הבדלים משמעותיים בין השתיים ולא רק מזווית הצרכן, החשיבה שניתן לחבר בין השתיים [אונליין/אופליין] היא שגוייה ואינה כדאית כלכלית לניהול משולב, זה פשוט עסק עם ד.נ.א שונה.
התערבות רגולטורית וגם חדשנות המתבססת על הקיים לא יביאו לשינוי משמעותי משום הקישורים הפנימיים בתוך המערך זה לא משנה איך מסתכלים על המערך הקמעונאי הוא מיטיב עם בעל הכוח הדומיננטי, איזון לא קיים שם.
תאגידים קפיטליסטים וריכוזיים
ההיסטוריה מלמדת אותנו שהמוסכמות החברתית, התרבותית והעסקית היא לא תמיד הגיונית. זה נתפס לגיטימי שרשתות-מזון קמעונאיות הם תאגידים קפיטליסטים הפועלים באֶגוֹצֶנְטְרִיות לרווח כספי, בעיקר לאלו שעומדים בראשה. זה גם נתפס כנורמלי שקניה על בסיס ויזואליות מוחשית של המוצר הפכה די במהרה למתעתעת ובדויה המשמשת כבסיס להטיות צרכניות. הקונספט של “מהות זולה בחזות יקרה”, בעיקר במזון, עולה לנו בבריאות האישית של כל אחד מאיתנו. זכותו של כל אדם לבחור את מזונו, בתנאי שתפיסת המוצר אינה מוליכה שולל.
הבעייתיות מסוכנת בעיקר בגלל שתי דברים:
1. מיקסום רווחים על חשבון “ערך המוצר”, מוצרי המזון לגורם המתווך הוא נכס מסחרי בעל ערך כלכלי שנקבע בהתאם למאזן הביקוש מול ההיצע. כשעלויות התפעול לקמעונאים הם ביחס לכמות והרווח ביחס למאזן יש אינטרס ליצירת מחסור וצמצום ההיצע במטרה למקסם רווחים. מנגד לצרכן, המזון שמתעכל בקיבה הוא ערך תזונתי, כשליצרן, המזון הוא זהותו, לשניהם חשיבות רבה על בסיס טיבו של המוצר.
2. מיקסום רווחים על חשבון “האחר”, זה פותח עולם שלם של עיוותים מסחריים מבוססות “חוק הג’ונגל”, הגדול והחזק שולט, הקטן והחלש חייב כי הברירות האחרות לא שונות במהותם. במוצרי מזון וצריכה כוחם של המתווכים באמצע, בין היצרנים וספקים לצרכנים, הוא זה שמכתיב את האופן ההתנהלותי, אם תרצו שולטים על הברז הכלכלי. השותפים העסקיים הופכים ליריבים כלכליים על בסיס יחסי כוחות מסחריים. כח זה גורם לגדולים מבניהם לפזול לעבר תחומים יצור אחרים.
השיטה הקיימת מעוותת ועוד תירשם בהיסטוריה כהזויה ואף מכפישה.
הערוץ המכירתי באונליין הוא מסלול עוקף קמעונאים,
שיווקית אך גם תפעולית !
הפוטנציאל לשינוי גלובלי במערך ההפצה נדיר בהיקפו, לראשונה מזה מאה שנה…
הרעיון הוא לעצב אחרת את המודל העסקי ושרשרת האספקה כך שיהיו ייעודים לאונליין במקטע שבין היצרן לצרכן. מאחר וכל המערך הלוגיסטי והשיווקי, הוא סביב הקונספט של מכירה על המדף. יש לשנות כך שיסובו סביב המכירה הוירטואלית. המשמעות החלופית אינה עתירת משאבים, אלא להפך, להשתמש במשאבים קיימים ואת האחרים בצורה כלכלית שונה. יש הכרח בפריסת סניפים מקומיים אך גם צריך לשלב טכנולוגיות חדשניות עם הקיים, כאלו שלא דורשים התאמות משמעותיות מצד הגורמים המעורבים כמו עם היצרנים וספקים או עם הגורמים המשנעים. יצירת נפחים גדולים ברכישות הצרכנים חייבת להיות מטרה עליונה וראשונה ולכן כל אלמנט במיזם צריך להיות מתוכנן מתוך החשיבה שתורמת להיבט זה, כולל היותו מבוזר שנותן מענה הוליסטי ומציג “בשורה” צרכנית מהפכנית בהצעת הערך. התכנון צריך גם להיעשות תוך כדאיות כלכלית גבוהה, ביחס השקעה נמוך לתוצאה פר יחידות התפעול המוצעות לזכיינים. אולי שינוי שרשרת האספקה במזון נשמע הזוי, הסדר גודל עצום מימדים, המורכבות, הגורמים המעורבים, העלויות הנדרשות, השיווק להגיע לצרכן ועוד כהנה וכהנה, האומנם? … Airbnb ו Uber עשו זאת בתעשיית המלונאות והמוניות, אז למה לא בשיווק והפצת מזון ומוצרי צריכה ?
כשמקור החשיבה הוא מהיבטים מוכרים ובצורה שזה נעשה כיום ברור שזה בלתי אפשרי, אך שילוב של יכולת ניהול הוליסטית ודיגיטלית עם קונספט לוגיסטי חדשני ומודל שיתופי משנה לחלוטין את התמונה. האמת זה גם מה שצריך לעשות, באנגלית יש משפט שאומר “לחזור לשולחן השרטוטים” ולתכנן הכל מחדש. המייסדים של Airbnb ו Uber אולי בהתחלה לא חשבו על הקמת תעשייה מקבילה לקיים, מלונאות והסעות שיתופיות (מוניות) , אבל זה מה שהם עשו, שווי השוק של Airbnb ב 5 שנים הראשונות הגיע לשווי שוק של Hilton וזאת מבלי שיהיה להם נכס אחד! כנ”ל Uber, כשהזכינים הם חברי הקהילה מערך כזה להקמה הוא לא בלתי אפשרי. השאלה האמיתית היא, איך הופכים מערך של שיווק והפצת מזון לגלובלי ומבוזר, יעיל, כלכלי וחסכוני בהרבה מהקיים.
רמז, כאמור ברכישות מקוונות אין צורך שיווקי לנוכחות כל המוצרים בחנות הסניף בזמן המכירה. ניתן להחזיק פחות מלאי ולספק מבחר גדול בהרבה ואף טרי יותר מאשר בסופרמרקטים הגדולים בעלויות תפעול מצומצמות באופן משמעותי, וזאת על ידי שינוי אופן העברתם של מוצרי FMCG בין מקום אחד למשנהו בדרך חדשנית של איסוף, אחסון, ליקוט מוצרים וחלוקה לצרכנים ברכישות מקוונות. (פטנט בהגשה)
העתיד עדיין לא כאן, יתרונות של מרקטפלייס גלובלי:
תחשבו שאתם יכולים להזמין מוצרים מכל יצרן ספק או יבואן באשר הוא בארץ או בחו”ל, מוצרי-מזון טריים שבחלקם נוצרו ביום המשלוח או ימים ספורים קודם, במחירים הנמוכים בהרבה ממה שאנו מכירים. פנטזיה חלומית או מציאותית אפשרית?
הבעיה שכרגע זה לא ריאלי או אפילו הגיוני לביצוע דרך מערך ההפצה הקיים, במיוחד במוצרי CPG, משום שאספקת המוצרים לצרכן היא ממגוון המוצרים הנמצאים במלאי זמין בחנות או במחסן. חוץ מזה, המגבלה אינה רק במוקד אחד, אלא גם בשרשרת מצבים אחרים לאורך התהליך. כדי להפוך את זה לכדאי וכלכלי צריך לשנות כמעט כל היבט במודל העסקי במקטע המחבר בין הצרכן ליצרן, החל מאספקה שאינה בהכרח מיידית ועד ניתוב המוצר לאורך שרשרת האספקה כך שיצורף לסל המוצרים במשלוח לבית הלקוח. יכולת זאת פותחת עולם שלם של אפשרויות, אתם יכולים למשל לסנן עשרות אלפי מוצרים בדקה וחצי של ישיבה על המחשב. איך? דרך אוטומציה, דרך מערכת למידה אינטואיטיבית שלומדת את ההעדפות שלכם וסורקת מוצרים של אלפי יצרנים וספקים ברחבי הארץ ובחו״ל (יבוא), המערכת תקבץ הזמנות ותחשב מסלולי הפצה תחת זמני אספקה אפשריים. לא כל המוצרים חייבים מהיום להיום, או מהיום למחר. קניות שבועיות הם סדרתיות וניתן לבצע אופטימיזציה עם תכנון מוקדם. רעבים?, אין בעיה. מוצרים הכרחיים זמינים למשלוח מיידי, אחרים ביום שלמחרת, ממש מיוחדים בשבוע הבא וכד’.
הדגש כאן הוא לא על הטכנולוגיה, אלא על מסוגלות התפעולית המתלווה. גם אין פה כוונה לחינוך שוק אלא לשלב את דרישותיו עם יכולת מענה פרטניות ומדויקות יותר. עם מרקטפלייס גלובלי ומבוזר ניהול המלאי הוא הוליסטי, מה שנדרש הוא תיכנון פרטני מותאם ויכולת מעשית לביצוע. אך לא רק, גם שיווקית למיזם כזה יש יתרון ייחודי על המסורתי. כשחושבים על פלטפורמות גלובליות עליבאבא, פייסבוק וכד המשתמשים כולל מצד היצרן/ספק שמוכר, הם מתייחסים לתשתיות כאל שלהם ולא כמתווך קמעונאי, זה הבדל עצום במשמעות השיווקית. קמעונאי תאגידי משווק עצמו בעוד שפלטפורמות ותשתיות משווקות ע״י המשתמש.
נשמע מטורף, זה בדרך כלל ככה. קשה לחשוב במושגים לא קיימים אבל זאת ליבת החדשנות, כשרוכבים על סוס ועגלה קשה להבין איך מטוס עף בשמיים. המחשבה שהדברים מתנהלים כמו שהם כבר מאה שנה, לא פחות הזויה מחדשנות שאינה מוכרת. בשורה התחתונה יש לזכור מספר דברים בסיסיים: (1) לפעמים במשחק שחמט ניתן לדעת מתי מגיע “המט” גם 10 מהליכים לפני שזה קורה, זה המצב עם קמעונאי המזון בגזרת האונליין. (2) אנו יותר ממאמינים כי יש עניין רב למיזם הנותן מענה רחב והיקפי המחבר צרכנים ישירות לכל היצרנים, הספקים ויבואנים דרך אונליין מרקטפלייס, מבוזר, למוצרי מזון וצריכה במכירה ישירה לצרכן. זאת בשילוב הטכנולוגיה החדשנית המאפשרת הקמת רשת של סניפי ליקוט קטנים על ידי זכיינים בקהילה המקומית. (3) חלקים מסוימים במודל העסקי של המיזם עדיין אינם חשופים לציבור, סבלנות, עם הזמן יתבהרו הדברים.
הסופרמרקט הראשון הוקם בארה”ב ב 1916, לפני מלחמת העולם הראשונה,
הכל השתנה מאז חוץ ממודל הקמעונאות שפועל על אותם העקרונות עד עצם היום הזה.
כל הזכויות שמורות לזבנג שופ בע”מ 2019, ניתן להעתיק תוך מתן זכויות וצירוף קישור לכתבה.